À la rentrée, beaucoup d’établissements médico-sociaux ouvrent le même fichier que l’année précédente, changent quelques dates et ajoutent les demandes les plus visibles. Le résultat ressemble à un catalogue de formations. Il répond parfois à l’urgence, mais pas toujours aux compétences dont les équipes auront réellement besoin en 2027.
Un plan de développement des compétences utile part du travail réel : évolutions des publics, risques professionnels, projets d’établissement, difficultés récurrentes, nouveaux outils, intégration des salariés et exigences de qualité. Il transforme ces constats en priorités, puis en parcours réalisables avec le temps et le budget disponibles.
Comment construire ce plan dans un EHPAD, un service à domicile ou un établissement social et médico-social ? Voici une méthode en sept étapes pour préparer 2027 sans empiler des demandes ni attendre le dernier moment.
Plan de formation ou plan de développement des compétences ?
Le terme officiel est « plan de développement des compétences ». Il désigne l’ensemble des actions de formation mises en place à l’initiative de l’employeur. Selon le ministère du Travail, il peut intégrer des actions obligatoires, des actions d’adaptation au poste et des actions destinées au développement des compétences.
Le changement de vocabulaire n’est pas anodin. Un plan de formation répond à la question « quelles formations allons-nous acheter ? ». Un plan de développement des compétences commence plus tôt : « quelles situations devons-nous mieux maîtriser, et quelles compétences permettront d’y parvenir ? »
Le plan relève de la décision de l’employeur. Lorsque la structure est concernée par les règles de consultation du comité social et économique, les orientations de la formation et le plan de développement des compétences s’inscrivent dans cette consultation, conformément à l’article L2312-24 du Code du travail. Les modalités concrètes doivent être vérifiées selon l’effectif, les accords applicables et l’organisation de la structure.
Pourquoi préparer le plan 2027 dès septembre 2026
Septembre offre un point d’observation particulièrement utile. Les équipes ont assez de recul sur les huit premiers mois de l’année pour identifier les difficultés persistantes. Les projets 2027 commencent à se préciser. Les entretiens, retours d’incidents, évaluations internes, indicateurs RH et besoins des services peuvent être croisés avant les arbitrages budgétaires.
Commencer à la rentrée permet aussi de distinguer trois temporalités souvent mélangées :
- ce qui doit être sécurisé rapidement : obligations, gestes à risque, pratiques pouvant affecter la sécurité ou les droits des personnes ;
- ce qui doit accompagner un projet 2027 : évolution d’organisation, nouveau logiciel, développement d’une activité, changement de public ;
- ce qui prépare l’avenir : tutorat, management, transmission des savoirs, culture numérique ou usages encadrés de l’intelligence artificielle.
Étape 1 : partir des situations de travail, pas du catalogue
Une demande comme « formation bientraitance » ou « formation management » est trop large pour être priorisée. Il faut d’abord préciser la situation à améliorer. Dans quel contexte l’équipe rencontre-t-elle une difficulté ? Qu’est-ce qui devrait être fait différemment ? Quel résultat observable est attendu ?
Par exemple, « former à la bientraitance » peut recouvrir des besoins très différents : rechercher le consentement lors d’un soin, prévenir les paroles infantilisantes, analyser les refus, améliorer les transmissions ou exercer la mission de référent bientraitance. Le bon programme dépend du problème de terrain.
Pour le recueil des besoins, utilisez plusieurs sources : entretiens professionnels, réunions d’équipe, événements indésirables, réclamations, évaluations de pratiques, observations des managers, projets personnalisés, absentéisme, intégration des nouveaux salariés et évolution des outils. Une seule source donne toujours une vision incomplète.
Étape 2 : distinguer obligation, adaptation et développement
Chaque besoin doit être qualifié. Cette distinction évite de mettre en concurrence une exigence de sécurité immédiate et une demande de perfectionnement utile mais moins urgente.
- Obligation ou exigence conditionnant l’activité : vérifier le texte, la convention ou la règle applicable, le public concerné et la périodicité éventuelle.
- Adaptation au poste et maintien de l’employabilité : accompagner une évolution de méthode, d’organisation, de matériel, de public ou d’outil.
- Développement des compétences : préparer une responsabilité future, renforcer une expertise ou soutenir un projet professionnel.
La fiche officielle de Service-Public sur le plan de développement des compétences rappelle notamment la différence entre actions obligatoires et actions facultatives, ainsi que les règles relatives au temps de travail et à la prise en charge. Avant de programmer une action, vérifiez toujours la règle adaptée à votre situation et à votre convention collective.
Étape 3 : prioriser avec une matrice simple
Quand tout est présenté comme prioritaire, le budget décide à la place de la stratégie. Une matrice courte permet de rendre les arbitrages explicites. Notez chaque besoin de 1 à 3 sur quatre critères.
| Critère | Question à poser | Score 3 |
|---|---|---|
| Risque | Que se passe-t-il si nous ne faisons rien ? | Impact possible sur la sécurité, les droits ou la continuité |
| Fréquence | Combien de professionnels ou de situations sont concernés ? | Besoin récurrent ou largement partagé |
| Stratégie | Le besoin soutient-il un projet prioritaire en 2027 ? | Lien direct avec le projet d’établissement ou de service |
| Faisabilité | Pouvons-nous transférer les acquis dans le travail ? | Temps, encadrement et situations d’application identifiés |
Le score ne remplace pas la décision. Il aide à la documenter. Un besoin réglementaire ou critique peut rester prioritaire même s’il concerne peu de personnes. À l’inverse, une demande populaire peut être reportée si son objectif reste flou et si aucune condition de mise en pratique n’est prévue.
Étape 4 : construire des parcours, pas seulement des journées
Une journée de formation isolée ne suffit pas toujours à faire évoluer une pratique. Pour chaque priorité, définissez un parcours : préparation, apport pédagogique, entraînement, mise en application, retour d’expérience et évaluation. La modalité peut combiner présentiel, distance, tutorat, analyse de pratiques ou formation en situation de travail.
Pour l’intégration des nouveaux professionnels à domicile, la formation SOCIAFORM Intégrer et tutorer un nouveau salarié d’intervention à domicile peut soutenir la préparation du tuteur, la progressivité du parcours et le suivi des premières semaines. Le sujet ne se résume pas à une journée d’accueil : il demande une organisation dans la durée.
Étape 5 : budgéter le coût complet
Le prix de la formation n’est qu’une partie du coût. Ajoutez le temps de présence, les remplacements, les déplacements, l’hébergement éventuel, la préparation interne, le suivi et les outils nécessaires. Cette vision évite de programmer des actions impossibles à tenir ou de sous-estimer l’effort demandé aux services.
Construisez trois scénarios : un socle indispensable, un scénario cible et des actions conditionnelles. Vérifiez ensuite les possibilités de prise en charge auprès de l’OPCO ou du financeur compétent. Une action éligible n’est pas automatiquement financée : les règles, enveloppes et justificatifs doivent être confirmés avant tout engagement.
Étape 6 : intégrer les évolutions numériques sans suivre les effets de mode
Les outils numériques et l’intelligence artificielle peuvent modifier certaines activités : rédaction, synthèse, recherche documentaire, coordination ou préparation de supports. Le besoin de formation ne doit toutefois pas partir de l’outil. Il doit partir de l’usage, des risques et du cadre souhaité.
Avant d’inscrire une formation IA au plan 2027, précisez les tâches concernées, les données qui ne doivent pas être saisies, les validations humaines attendues et les responsabilités. Pour les équipes de direction, la formation Acculturation à l’IA – Directeurs d’établissement aide à comprendre, expérimenter et cadrer les usages avant un déploiement plus large.
Étape 7 : prévoir le transfert et l’évaluation dès le départ
Le suivi ne doit pas se limiter au taux de satisfaction à chaud. Pour chaque action, choisissez un ou deux indicateurs liés à l’objectif : qualité d’une transmission, maîtrise d’un geste, utilisation d’une grille, capacité à conduire un entretien, autonomie d’un nouveau salarié ou application d’une procédure.
Avant la formation, le manager précise la situation et les attendus. Après la formation, il crée une occasion de mise en pratique, observe l’évolution et organise un retour court. À trois mois, l’équipe peut décider de consolider, d’ajuster ou d’arrêter. Un plan devient réellement utile lorsque ses effets sont visibles dans le travail.
Un calendrier réaliste de septembre à janvier
- Septembre : recueillir les besoins à partir des données et situations de terrain.
- Octobre : qualifier les besoins, vérifier les obligations et consulter les acteurs concernés.
- Novembre : prioriser, solliciter les programmes et construire les scénarios budgétaires.
- Décembre : arbitrer, planifier les premières actions et sécuriser les conditions de remplacement.
- Janvier : communiquer le plan, fixer les responsabilités et lancer le suivi des indicateurs.
Ce calendrier est une trame de pilotage, pas une échéance réglementaire universelle. Il doit être adapté à votre structure, à vos accords, à vos instances et à votre cycle budgétaire.
Les erreurs fréquentes à éviter
- Reconduire automatiquement le plan précédent : les besoins et les équipes ont pu changer.
- Confondre demande et besoin : le thème demandé ne décrit pas toujours la compétence à développer.
- Former tout le monde de la même manière : les responsabilités et niveaux de départ diffèrent.
- Oublier les remplacements : une action non réalisable n’est pas une priorité bien construite.
- Promettre un financement trop tôt : la validation appartient au financeur compétent.
- Mesurer uniquement la satisfaction : une formation appréciée peut rester sans effet sur les pratiques.
- Négliger le rôle du manager : sans occasion d’appliquer, la compétence s’érode rapidement.
FAQ sur le plan de développement des compétences 2027
Le plan de développement des compétences est-il obligatoire ?
La mise en place du plan relève de la décision de l’employeur, mais celui-ci conserve ses obligations en matière d’adaptation au poste, de maintien de la capacité à occuper un emploi et de formations imposées par les textes applicables. Il faut donc distinguer l’outil de pilotage et les obligations qui peuvent s’imposer à la structure.
Peut-on intégrer une AFEST au plan 2027 ?
Oui. Une action de formation peut être réalisée en situation de travail lorsqu’elle respecte le cadre prévu : analyse de l’activité, formateur désigné, phases réflexives distinctes et évaluations spécifiques. Une simple mise en binôme ne suffit pas.
Comment choisir entre une formation collective et individuelle ?
La formation collective convient à un besoin partagé et à la construction de repères communs. Une action individuelle est plus pertinente pour une fonction spécifique, une prise de poste ou un niveau d’expertise particulier. Les deux peuvent être articulées dans un même parcours.
Combien de priorités retenir ?
Il n’existe pas de nombre idéal. Retenez les priorités que la structure peut financer, organiser et accompagner jusqu’à la mise en pratique. Un plan plus court, tenu et évalué produit davantage de valeur qu’une longue liste impossible à réaliser.
Faire du plan 2027 un outil de pilotage
Un bon plan de développement des compétences ne commence pas par une liste de stages. Il commence par une lecture lucide du travail : ce qui change, ce qui fragilise les équipes, ce qui doit être sécurisé et ce que la structure veut rendre possible en 2027.
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